在企業(yè)信息化建設(shè)中,，管理者一定會有這樣的困擾：各業(yè)務(wù)單元流程各異,，原有的 IT系統(tǒng)參差不齊、各自獨立,，IT部門力量薄弱且缺乏經(jīng)驗……如何逐個擊破難點,，成功實施了統(tǒng)一的 ERP系統(tǒng)。作為一個身處市場化競爭環(huán)境的食品企業(yè),，能夠取得領(lǐng)先的市場競爭能力和優(yōu)勢,，一個完整的信息化建設(shè)迫在眉睫。

以下列舉了信息化建設(shè)中亟待解決的四大問題：

• 集團(tuán)下屬營銷公司沒有銷售系統(tǒng),，或使用不同的銷售系統(tǒng),，需要進(jìn)行系統(tǒng)整合；
• 各業(yè)務(wù)單元銷售系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)沒有銜接,；
• 生產(chǎn)流程上的各個生產(chǎn)管理模塊無法銜接或系統(tǒng)不完整,；
• 財務(wù)部管理報表、與財務(wù)報表,、預(yù)算管理,、資金與資產(chǎn)管理等數(shù)據(jù)不共享，不能在同一平臺展現(xiàn),。

如何解決好這些問題,，企業(yè)需要跨越三大障礙：

作為一個機(jī)構(gòu)復(fù)雜,、業(yè)務(wù)繁多、原有系統(tǒng)各不相同的集團(tuán)型企業(yè),，龐大的ERP系統(tǒng)實施起來難度就很大,，而且一般企業(yè)自身沒有實施大型ERP的經(jīng)驗。在這樣的背景下,，由企業(yè)首先需要巧妙地利用各種資源,，在專業(yè)顧問的幫助下，逐個擊破所面臨的三個主要難點,。

障礙一：缺乏大型ERP實施經(jīng)驗解決方案—選擇實施團(tuán)隊,，借鑒相關(guān)經(jīng)驗

在啟動信息化項目之前，企業(yè)內(nèi)部一般會出現(xiàn)很多不同的聲音,。所以,，就需要內(nèi)部積極考察相關(guān)優(yōu)秀企業(yè)的ERP實施成功案例和成功經(jīng)驗,。這些公司的成功經(jīng)驗將幫助企業(yè)自上而下統(tǒng)一思想,，堅定實施 ERP的決心。

在項目初期,，如果信息化項目負(fù)責(zé)人沒有IT背景,，一定會擔(dān)心自己缺乏經(jīng)驗，影響項目進(jìn)展,。其實,，作為項目負(fù)責(zé)人，IT經(jīng)驗并不是最重要的,，關(guān)鍵是要把握項目設(shè)計的總體方案,、監(jiān)督項目進(jìn)度，特別重要的是要做好企業(yè)內(nèi)部的推動工作,，而與IT技術(shù)相關(guān)的內(nèi)容,，可以通過借助內(nèi)部IT團(tuán)隊和專業(yè)的第三方合作伙伴的力量來實現(xiàn)。因此,，對第三方咨詢實施伙伴的選擇非常重要,，更重要的是真正進(jìn)入公司的項目實施團(tuán)隊。

考察實施團(tuán)隊的重要因素之一是雙方的業(yè)務(wù)發(fā)展展戰(zhàn)略吻合,；之二是合作伙伴的項目實施經(jīng)驗豐富,，實施團(tuán)隊值得信賴。

障礙二：業(yè)務(wù)種類多,，系統(tǒng)參差不齊解決方案—完整的一體化信息管理系統(tǒng)取代所有老系統(tǒng),，共用流程與個性流程共存。

企業(yè)有各個不同的業(yè)務(wù)單元,，每個業(yè)務(wù)單元的行業(yè)屬性都非常明顯,，業(yè)務(wù)流程,、物料編碼等也各不相同，其下屬公司原有系統(tǒng)之間的差異性和整合難度之大可想而知,。面對如此多的業(yè)務(wù)和分支機(jī)構(gòu),，數(shù)據(jù)整理工作量非常龐大。在項目啟動后,，就需要項目組建立規(guī)范統(tǒng)一的物料主數(shù)據(jù)編碼規(guī)則及管理規(guī)范,，對所有業(yè)務(wù)單元的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行重新整理，并對供應(yīng)商和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面的梳理,。

眾所周知,，在ERP實施過程中，流程的梳理非常關(guān)鍵,，如果流程不合理,，ERP實施的效果肯定不好。因而就需要一個完整的針對不同的業(yè)務(wù)單元的流程梳理機(jī)制,，需要按以下7個步驟來完成：

第一步,，進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)研；

第二步,，經(jīng)過關(guān)鍵問題專題匯報和討論進(jìn)行業(yè)務(wù)流程模板的初步設(shè)定,；

第三步，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行初步討論,；

第四步,，分模塊進(jìn)行集中討論；

第五步,，項目組內(nèi)部集中討論和反饋,；

第六步，對業(yè)務(wù)流程模板進(jìn)行修訂和確認(rèn),；

第七步,，業(yè)務(wù)藍(lán)圖的匯報和簽署。

經(jīng)過這7個步驟,，確定項目實施的基本范圍和原則,，形成共用流程和個性流程。電腦解決不了人的問題,，信息系統(tǒng)解決不了行動的問題,，在實施ERP的過程中，業(yè)務(wù)藍(lán)圖一定要與組織架構(gòu)和內(nèi)部管理流程的結(jié)合起來,。

障礙三：IT部門人力資源不足解決方案—充分利用各種資源,，內(nèi)部選拔外部招聘。

在項目啟動時,，也許只有幾個負(fù)責(zé)IT業(yè)務(wù)的人員,。所以就需要集團(tuán)內(nèi)部調(diào)動各種資源,，形成多方面人員組成的項目團(tuán)隊：外部顧問－行業(yè)ERP實施專家；內(nèi)部顧問－自身的IT人員,；下屬公司抽調(diào)關(guān)鍵用戶,。這 3方面的人員相加，一個項目團(tuán)隊也會達(dá)到幾十人,。（下屬公司關(guān)鍵用戶的選擇和調(diào)度也有講究,，他們不但要熟悉業(yè)務(wù)，還要有足夠的時間來支持項目工程,，反過來,，他們在項目中的表現(xiàn)將被列入個人績效考核指標(biāo)中。這些關(guān)鍵用戶通過信息化項目工程將更加深入地了解業(yè)務(wù)并拓寬了視野,。）

為了使項目組成員能夠更好的協(xié)作,，項目組需要確定了一個統(tǒng)一的原則，不管項目組成員來自哪里,，整體上都是一支團(tuán)隊,，要一視同仁。

同時,，在項目實施過程中要不斷加強(qiáng)IT團(tuán)隊的建設(shè)：一方面從內(nèi)部選拔,，另一方面積極在外部招聘優(yōu)秀的 IT人才,，也為以后的ERP應(yīng)用維護(hù)和ERP深化及擴(kuò)展應(yīng)用奠定了堅實的人力資源基礎(chǔ),。

跨越這三大障礙，全面完成系統(tǒng)實施,，將會對管理提升具有非常重大的意義：

首先,，通過項目的實施，企業(yè)統(tǒng)一,、規(guī)范了多個業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)流程,，對未來的管理提升打下了堅實的基礎(chǔ)。

系統(tǒng)使企業(yè)的信息粒度更加精細(xì),。比如說,，當(dāng)前銷售數(shù)據(jù)可以分產(chǎn)品、分客戶,、分地域,、分渠道、分工廠,，相關(guān)人員還可以看到產(chǎn)品的數(shù)量,、價格和毛利數(shù)據(jù)或基于這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的分析報表和預(yù)測。

此外,，經(jīng)過實施階段的設(shè)計,、梳理及運用過程中的不斷修訂,、完善，企業(yè)將初步建立起精細(xì)化生產(chǎn)控制流程的基礎(chǔ),，并在生產(chǎn)運營中得到充分應(yīng)用,。

其次，大大提高了企業(yè)業(yè)務(wù)處理的效率,，業(yè)務(wù)人員可以擁有更多的時間和精力用于管理工作,。

以往需要通過手工來處理的業(yè)務(wù)通過系統(tǒng)處理以后，不但快速提升了單筆業(yè)務(wù)的處理速度,，還減少很多重復(fù)的工作量,，并大大降低了業(yè)務(wù)處理的誤差率。以財務(wù)部為例,，過去財務(wù)部人員要花很多的時間來錄入各種憑證,，工作重心只能放在財務(wù)核算上，而現(xiàn)在系統(tǒng)可以自動生成大部分財務(wù)憑證,，財務(wù)部門能將更多的精力投入到對數(shù)據(jù)的監(jiān)控和分析工作中,，為決策提供支持，從財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)型,。

再次,， ERP的應(yīng)用幫助企業(yè)實現(xiàn)了業(yè)務(wù)信息的快速傳遞和高透明度，并降低了企業(yè)運營風(fēng)險,。

比如說,，以前各銷售部門無法提供當(dāng)天的銷售數(shù)據(jù)，總部無法及時掌握銷售情況,；即使有統(tǒng)一的數(shù)據(jù),，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門也很難統(tǒng)一意見。現(xiàn)在,，企業(yè)相關(guān)關(guān)人員通過整合的ERP系統(tǒng)可以及時查詢銷售,、采購、倉儲等信息,，為生產(chǎn)計劃制訂的準(zhǔn)確性奠定了基礎(chǔ),。相關(guān)人員可以通過系統(tǒng)提供的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)有效地監(jiān)控企業(yè)運行的風(fēng)險。

最后,，通過系統(tǒng)所形成的整合效應(yīng),，下屬的眾多公司更加容易形成合力，為企業(yè)在為消費食品領(lǐng)域的快速發(fā)展奠定基礎(chǔ),。

其中最顯著的效果體現(xiàn)在采購上,。原來的采購業(yè)務(wù)是各自為政的，沒法進(jìn)行有效監(jiān)控,，更無法形成規(guī)模效應(yīng),。通過項目實施,，采購業(yè)務(wù)由大層面進(jìn)行統(tǒng)一招標(biāo)，管理規(guī)范,，還能加大與供應(yīng)商議價的砝碼,，從而有效降低生產(chǎn)成本。

ERP系統(tǒng)全面上線,，并不必然代表企業(yè)成功地推行了ERP管理,，擁有了先進(jìn)的 ERP系統(tǒng)；如果沒有良好的運用,，更不意味著推行ERP已取得成功,。企業(yè) ERP是一項長期的工作，推行ERP的關(guān)鍵在于企業(yè)運營與ERP系統(tǒng)及流程相融合,，以促進(jìn)業(yè)務(wù)KPI的改善?，F(xiàn)代化企業(yè)，應(yīng)該更注重基于企業(yè)整體流程的調(diào)優(yōu),，而不能僅僅致力于某個部門管理的改善,，ERP的深入應(yīng)用及擴(kuò)展應(yīng)用也不例外。說到底,，ERP系統(tǒng)僅僅是企業(yè)數(shù)字神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)和核心,，并不是全部，要發(fā)揮較大的效果,，需要逐步向消費者,、客戶、供應(yīng)商,、員工延伸和協(xié)同,。

ERP是一個信息系統(tǒng),，也是一種管理方法,，更是一種管理理念，實施 ERP的過程同時也是導(dǎo)入管理理念的過程,，必須使系統(tǒng)和企業(yè)環(huán)境,、管理、文化,、團(tuán)隊有很好的融合,，系統(tǒng)才具備生命力。

更多信息請進(jìn)入 MTC智慧伙伴

全國免費咨詢熱線 400 6233 007