小編導(dǎo)讀：福岡董事長王衍鋼用治病來類比企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型,，”有病就要治”,、”治病肯定要痛，不痛就不對了”那福岡又是如何轉(zhuǎn)型的呢,？什么樣的緣分讓“老字號”決定步入數(shù)字化？

在O2O,、新零售等創(chuàng)新理念快速推進(jìn)的時代,，身處最容易蹭熱點的快消食品行業(yè)，福岡集團并沒有”與時俱進(jìn)”地給自己貼上這樣或那樣的標(biāo)簽,。然而回顧一下福岡發(fā)展的歷程,，就會發(fā)現(xiàn)在堅持做好產(chǎn)品的同時，”以客戶為中心”,、”賦情懷,、賦文化于產(chǎn)品”、制造業(yè)向服務(wù)轉(zhuǎn)型等創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的理念和方向,，在福岡多年前的實踐中就已經(jīng)有了很顯性的痕跡,。

立志做”食品文化傳播天使”的創(chuàng)始人

2006年，福岡與法國麗姿合資創(chuàng)立”麗馳”品牌,，采用店面體驗式消費加顧客購買相結(jié)合的形式,，為消費者創(chuàng)造了一個烘焙文化的體驗和傳播空間；2010年,，福岡集團自主投資建設(shè)了行業(yè)全國首創(chuàng)的體驗式烘培工業(yè)園,，擁有大型月餅、粽子,、吐司,、湯圓等生產(chǎn)線； 2018年集團旗下的笑蕾品牌面包成為上合峰會先進(jìn)面包供應(yīng)商,。

擁有一個立志做”食品文化傳播天使”的創(chuàng)始人,，福岡產(chǎn)品的品牌一開始就是有溫度的，這也使得福岡的諸多實踐除了前瞻性的戰(zhàn)略指引,，更多的是一種基因,。

有了堅守初心的基因,，加之對行業(yè)前瞻性的認(rèn)知。福岡對于擁有更大的市場空間,、保持基業(yè)常青的可持續(xù)發(fā)展能力有著更為明確的規(guī)劃,。而要實現(xiàn)這些規(guī)劃，需要企業(yè)有規(guī)范管理的健康機體,，同時又擁有不斷創(chuàng)新的活力,。這成為福岡集團數(shù)年來信息化的動力，也是其核心目標(biāo),。

 

福岡集團作為青島“老字號”的烘焙企業(yè),，對原料、配料,、生產(chǎn)環(huán)節(jié)和產(chǎn)品的安全性要求非常高,；在銷售及會員管理方面有著烘焙企業(yè)共同的管理特點：線下門店、線上銷售渠道眾多,，庫存,、銷售集中管理難度大，銷售環(huán)節(jié)受區(qū)域,、季度影響偏大等,。因此，基于強行業(yè)屬性的數(shù)字化轉(zhuǎn)型,，是既要滿足企業(yè)財務(wù),、銷售、供應(yīng)鏈一體化的后端管理,，又要能達(dá)到并支持線上,、門店、會員營銷的等前臺業(yè)務(wù)創(chuàng)新需求,。福岡想找到一家適合自己的合作伙伴并非易事,。

因此，在2016年之前,，兩次信息化實踐的成果雖然支持了福岡階段性發(fā)展的需求,，但在推動企業(yè)永續(xù)發(fā)展，管理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)一體化方面,，卻難以支持,。這對于意欲借助數(shù)字化力量持久發(fā)展的福岡集團來講，無疑是迫切需要解決的問題,。

在有了相對成熟的數(shù)字化戰(zhàn)略之后,，福岡董事長王衍鋼遇到了“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”進(jìn)程中的“緣分”。這個緣份始于2016年,，由麥匯信息負(fù)責(zé)食品行業(yè)和新零售業(yè)務(wù)專家組成的顧問團隊進(jìn)駐福岡,，實施了SAP Business One on HANA的烘焙行業(yè)方案+MOP新零售管理平臺并成功上線,。在系統(tǒng)運行一年多后，當(dāng)筆者問起項目實施的成效時,，王衍鋼只說了一句”選對了”,，這個獨具山東人豪爽、有力的表達(dá)方式足以表達(dá)他對系統(tǒng)實施及應(yīng)用效果的肯定,。

“一體化”實現(xiàn)管理規(guī)范化,、業(yè)務(wù)智能化、創(chuàng)新常態(tài)化

 

 

在提及為何對企業(yè)信息化推進(jìn)的決心如此大的時候,，董事長王衍鋼用”有病要治”的例子來說明,。在實施SAP Business One on HANA+MOP新零售管理平臺之前，福岡管理上的”癥狀”就是管理和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不統(tǒng)一,，無法實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化,、供應(yīng)鏈一體化，線上線下業(yè)務(wù)一體化,。

作為一個擁有多品牌,，多分店、多營銷渠道（電商平臺,、微商城等六大營銷平臺），龐大會員基數(shù)的快消品企業(yè),，數(shù)據(jù)和流程的孤島造成的信息不對稱給福岡帶來了切膚之痛,。福岡集團主管信息化的副總經(jīng)理郭紅細(xì)數(shù)道：之前福岡財務(wù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)不統(tǒng)一，相關(guān)管理者工作量非常大,，而且很難保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性,；門店的進(jìn)貨流程，以往是不通過系統(tǒng)的,，耗時長,，效率低，庫存數(shù)據(jù)不清晰且容易造成浪費,；實體卡券的銷售情況,、購買的會員情況、卡內(nèi)消費情況通過手工記賬很難掌握,；優(yōu)惠券,、打折券無法實現(xiàn)線上線下通用，會員體驗難以得到提升……

盡管用了”治病”的比喻,，但事實上福岡的管理者對于數(shù)字化的目標(biāo)有著更長遠(yuǎn)的期待,。董事長王衍鋼經(jīng)常說的一句話：對于世界上那些知名的連鎖餐飲機構(gòu)，為什么能做那么大,，擁有跨國跨區(qū)域分店,，管理規(guī)范,，是因為有強大的數(shù)字化系統(tǒng)，標(biāo)準(zhǔn)化的管理規(guī)范,，和一體化的管理平臺,。如果企業(yè)沒有數(shù)字化系統(tǒng)的支持，企業(yè)的長期戰(zhàn)略是很難實現(xiàn)的,。

正是基于處理企業(yè)面臨的問題和支持未來發(fā)展的訴求,，福岡的管理層毅然決然地開啟集團信息化的革新之旅。俗話說成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目必須是一把手工程,，在福岡,，從上至下的配合、成長的態(tài)度以及斷腕的決心為福岡走上數(shù)字化”烘焙”之道鋪平了道路,。

在項目實施這一年多的時間里,，福岡集團包括銷售、供應(yīng)鏈,、財務(wù),、會員管理在內(nèi)的所有流程得以打通，厘清了不同業(yè)務(wù)部門的職責(zé)和協(xié)同,，同時對福岡原有的生產(chǎn),、銷售、會員管理流程及模式進(jìn)行了更利于新零售運營模式的優(yōu)化,。

作為具體推進(jìn)項目實施及應(yīng)用的負(fù)責(zé)人,，郭紅用一些”變化非常大”的場景，形象地總結(jié)了系統(tǒng)對福岡集團前端后端管理一體化,，以及業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面提供的支持,。

第一個變化，流程打通帶來的銷售管理規(guī)范化,。在項目實施過程中,，對包括客戶管理、銷售流程處理,、微會員,、微商城、卡券先進(jìn)碼管理,、銷售分析等17個流程進(jìn)行了打通,。完成了：銷售訂單、銷售退貨,、返利,、調(diào)撥等所有流程的系統(tǒng)實現(xiàn)；門店零售,、預(yù)售,、賒銷等業(yè)務(wù)類型的系統(tǒng)實現(xiàn),；微商城工廠配送、門店自提業(yè)務(wù)的系統(tǒng)實現(xiàn),；門店銷售數(shù)據(jù)自動傳到SAP生成財務(wù)憑證,，保證信息及時準(zhǔn)備，降低了財務(wù)手工工作,。

第二個變化,，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈的一體化管理。在SAP Business One on HANA+MOP新零售管理平臺的支持下,，福岡集團生產(chǎn),、采購、配送業(yè)務(wù)流程,、BOM管理,、倉庫盤點&庫存轉(zhuǎn)儲以及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析等供應(yīng)鏈流程得以打通。福岡集團的供應(yīng)鏈管理實現(xiàn)了：采購訂單,、退貨,、罰金等流程的系統(tǒng)化；生產(chǎn)計劃由銷售計劃生成,，領(lǐng)料計劃由生產(chǎn)計劃自動生成,，領(lǐng)料、發(fā)料到完工入庫全部自動流轉(zhuǎn),；物流則根據(jù)路線指導(dǎo)打印配送單,。

為了提升客戶及用戶體驗，保證產(chǎn)品質(zhì)量,、提高工作效率，項目組還結(jié)合客戶,、產(chǎn)品的不同屬性設(shè)計配送路線確認(rèn),；實現(xiàn)了備貨、廠配物料成品,、半成品解決方案優(yōu)化,；設(shè)計了按路線批量打印發(fā)貨單和批量出庫；引入物料組計量單位,。

第三個變化,，完成了財務(wù)一體化流程的設(shè)計及優(yōu)化。系統(tǒng)實現(xiàn)了自動計算賬齡信息,、自動計算暫估進(jìn)項稅額,、每一個單品成本管理以及自動生成財務(wù)報表，讓整個集團以及每家門店的財務(wù)運營狀況都清晰透明,。

此外,，項目組還對福岡的生產(chǎn)流程進(jìn)行了優(yōu)化,，大大提升了相關(guān)崗位的工作效率。

諸多流程的打通及優(yōu)化,，極大地支持了福岡集團的精細(xì)化管理,，為企業(yè)帶來了上百萬的成本節(jié)省。

在實現(xiàn)了流程及數(shù)據(jù)一體化的基礎(chǔ)上,，MTC實施團隊豐富的零售行業(yè)O2O實踐經(jīng)驗,，以及MOP新零售管理平臺固化的一些創(chuàng)新流程和場景，也給福岡集團的業(yè)務(wù)創(chuàng)新提供了支持和借鑒,。一年來,，在MOP新零售管理平臺的支持下，福岡設(shè)計了幾十種促銷模式,，陸續(xù)進(jìn)行了金幣管理等會員管理,、業(yè)務(wù)創(chuàng)新項目的開發(fā)。

與此同時,，全員看數(shù)據(jù)的文化在福岡也已逐漸形成,。以前提倡數(shù)字文化，但在數(shù)據(jù)讓大家感覺不踏實的前提下很難落地?，F(xiàn)在,，福岡各個業(yè)務(wù)口都是用數(shù)據(jù)說話，企業(yè)推進(jìn)的一些新的數(shù)字化經(jīng)營管理理念在這個氛圍中也得以順利進(jìn)行,。

“一把手”推進(jìn)應(yīng)用落地

 

 

對于大多數(shù)企業(yè)在系統(tǒng)上線早期遇到的問題,，福岡也有同樣的經(jīng)歷。比如,，門店進(jìn)貨系統(tǒng)上線改變了之前延用多年的操作方式,，同時，試運行之初發(fā)貨也未能如大家期待的那么順暢和及時,。此外,，在利用系統(tǒng)解決門店庫存管理的過程中，早期的盤點數(shù)據(jù)出入非常大,。這其中不是簡單的數(shù)據(jù)核對,，還會牽掛到各個環(huán)節(jié)和流程的梳理。在這個過程中,，雖然有專業(yè)人員及時處理,，但要改變大家的操作習(xí)慣、引導(dǎo)理念的變化,。這決非是IT或者哪個部門憑一已之力可實現(xiàn)的,。

董事長王衍鋼在這個階段，用”有病就要治”、”治病肯定要痛,，不痛就不對了”的比喻強力推進(jìn)項目的落地應(yīng)用,。對業(yè)務(wù)部門的要求，就是要按照系統(tǒng)設(shè)定的流程進(jìn)行配合,。一把手強烈的決心以及樸素的方法論,，使得福岡員工明確這件事必須做的同時，也形成了經(jīng)歷過這個”痛”的階段之后,，一定會有一個好結(jié)果的共識,。因此，SAP Business One on HANA +MOP新零售管理平臺上線一年時間里可以取得這么大的成果,，除了項目管理者的經(jīng)驗,、責(zé)任意識之外，”一把手”的帶動和堅持也起到了非常大的推進(jìn)作用,。

王衍鋼的決心來自于幾個方面,，一是對于福岡定位和理想的堅持，那就是做一個基業(yè)常青,，受人尊敬的企業(yè),。規(guī)范的管理和創(chuàng)新的活力是實現(xiàn)目標(biāo)的核心。在實施SAP Business One on HANA和MOP新零售管理平臺之前,，福岡就有了實施阿米巴的計劃,，但沒有數(shù)據(jù)和系統(tǒng)的支持，阿米巴的管理理念很難推進(jìn)和固化下來,。第二是基于市場快速拓展的戰(zhàn)略目標(biāo),，沒有強大系統(tǒng)的支持，企業(yè)的理念,、經(jīng)營模式很難規(guī)范快速地進(jìn)行復(fù)制和實時優(yōu)化,。同時，這種決心還有一個重要的原因,，那就是對合作伙伴的信任,。

身處”天大”的食品行業(yè)，多年的從業(yè)習(xí)慣使得王衍鋼”對品質(zhì)的要求特別高”,。 2016年去上海考察時,，麥匯信息提供的SAP Business One on HANA+MOP新零售管理平臺的解決方案使得困擾中的王衍鋼眼前一亮,。同時，基于福岡發(fā)展的目標(biāo)以及快速成長的特點,，需要一個有國際化視野,，同時又能為成長型企業(yè)提供實時支持的工具。SAP系統(tǒng)模塊化、靈活性強的特點使之可以象企業(yè)的皮膚一樣隨企業(yè)一起成長,。當(dāng)然,，最主要的是麥匯信息在同行業(yè)企業(yè)實施的多個成功案例，以及在這個過程當(dāng)中積累起來的豐富的行業(yè)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新經(jīng)驗,，使得福岡可以以更大的視野,、可持續(xù)地推進(jìn)企業(yè)的數(shù)字化創(chuàng)新。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是當(dāng)下中國諸多企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,， 然而這個戰(zhàn)略的實現(xiàn)需要一個循序漸進(jìn)的過程,，選擇適合的途徑、明確階段性的目標(biāo),、堅持不懈地去推進(jìn)——福岡集團的數(shù)字化用取得的成果給同行業(yè)樹立了典范,。

文章來源于ENI經(jīng)濟與信息化網(wǎng)