從2017年開始,，我就幫正大康地做一些IT規(guī)劃的前期工作，目前可能很多企業(yè)對 IT規(guī)劃不太重視,，但實際上 IT 規(guī)劃和我們的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是同等重要的,，因為它為我們提供技術支撐，為我們提供管理抓手,，所以一定要規(guī)劃先行,。在我們的規(guī)劃里，實際上是規(guī)劃未來五年的 IT 架構,、投資預算以及實施路徑,，其中要實施的第一個項目就是SAP ERP。要實施SAP ERP,，首要任務就是找到最合適的實施伙伴,。

我現(xiàn)在就給大家講一個故事,，我是怎么認識麥匯集團盧總的。2017年中國飼料專業(yè)經(jīng)濟委員會在成都舉辦,，正在展臺上閑逛的時候,，我和我們正大康地的姚總看到了麥匯的展臺，當時我對麥匯也不是非常了解,，但是他們公司的LOGO —— SAP金牌合作伙伴,，我非常熟悉，因為畢竟在行業(yè)做了很久,。我就跟姚總到麥匯展臺那邊,，開始我裝作什么都不懂，我說我是正大康地的但是不太懂業(yè)務,，我跟盧總當時聊了很久,，離開之后，我們姚總就跟我講,，他說：“華姐,，你剛問他的很多問題,，我都沒聽懂”,。然后我就想我肯定沒裝好，我肯定問了很多專業(yè)問題,。后來我跟Micheal熟了之后,，他和我說，當時就覺得我肯定是SAP另外一個合作伙伴,，但是那天沒有辦展臺,，我就是過去砸場子的，所以我和麥匯的相識很有戲劇性,，那么我當時問了些什么問題會讓Michael覺得我是來砸場子的呢,？四個關鍵問題，也是我們選擇供應商最關鍵的四個要素,。

第一個問題,，實際上是深度了解麥匯在農(nóng)牧行業(yè)的深度和廣度。Michael當時跟我講,，他們在農(nóng)牧行業(yè)已經(jīng)耕耘十年之久了,，他們除了實施SAP的ERP產(chǎn)品，還有自己的智慧農(nóng)場產(chǎn)品,，并且做了無縫銜接,。企業(yè)在找供應商，在選型的時候,，如果遇到的供應商具有豐富的行業(yè)經(jīng)驗,，那么這個供應商就會引領我們在數(shù)字化轉型道路上邁上新的臺階，如果這個供應商它沒有行業(yè)經(jīng)驗，那么實際上它是在實施過程中跟你學習,，其實它也是小白,，實施的效果可能僅僅是把線下搬到了線上，所以說供應商的行業(yè)經(jīng)驗是第一要素,。

那為什么說行業(yè)經(jīng)驗豐富的供應商是在引領我們呢,，也就是我問他的第二個問題：“你們的行業(yè)解決方案包是什么”。他跟我講他做的第一家企業(yè)是嘉吉,，然后他又實施了鐵騎力士,，金新農(nóng)等等很優(yōu)秀的企業(yè)，他把這些企業(yè)的先進管理理念和流程都做到了他們的行業(yè)解決方案包中,，這對我們來講都是可以借鑒學習的,，可以幫助我們達到快速實施的目的。那第三個問題呢,，是了解他們的產(chǎn)品,，實施周期以及顧問人數(shù)。第四個問題就是他們的客戶資源,，麥匯集團有多少客戶,，有多少顧問，有多少具備行業(yè)經(jīng)驗的顧問,。就是這四個問題問完了之后,，讓Michael覺得我是來砸場子的。

第二周我們又進行了面對面的交流,，這期間我們還去拜訪了麥匯集團的幾個重要客戶,。去拜訪的目的，一是了解他們在實施中可能會遇到的風險和規(guī)避方法,，同時也從客戶口中了解一下麥匯團隊的實施能力,。經(jīng)過這樣一番的拜訪之后，我們正大康地根本就沒有走招投標流程,，直接與麥匯集團進行了商務談判,，這就是我們選擇供應商的全過程。

• 2018年12月  項目正式實施

再和大家分享一下實施中的一些成功經(jīng)驗。第一點就是我們做了三輪業(yè)務藍圖討論,，當時麥匯集團介紹了他們的最佳業(yè)務實踐,，然后我們進行了三輪討論：第一輪是顧問間的討論；第二輪是拿討論出的結果和集團領導再去討論,；最后是集團的各個部門分類匯總給總裁匯報,，最終形成了我們未來的藍圖。

第二個成功經(jīng)驗是集中時間,、地點模擬上線，當時我們用兩周的時間模擬了上一個月的完整業(yè)務數(shù)據(jù),，并且進行了月結,，保證所有的數(shù)據(jù)準確無誤，這一點是非常難得的,。在整個模擬過程中,，我們也發(fā)現(xiàn)了很多問題，可能有程序問題,、有管理問題,、有銜接問題等，大家都一一解決掉了,，在這個過程中,，大家熟悉了部門間流程的銜接以及單據(jù)的流轉。經(jīng)過這個模擬,，我們直接單系統(tǒng)運行,，一上線就非常順利的開出了第一張單,。在啟動會上，我就跟正大康地的人講,，我說我們上線成功的標準絕對不是開出第一張單,，而是要完成月結，這才叫成功,。

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可能有些人就在想花這么多錢進行數(shù)字化轉型,，值不值？其實SAP給我們帶來了很多定性的,、定量的價值,。

在ERP上線之前，我們所有的訂單全部是銷售內勤在開單,。ERP上線之后,，我們有一套新的手機訂單系統(tǒng)，業(yè)務員開始自己下單,，這直接導致了銷售內勤減員一半,。我們把這一半人員分為兩個組：一個是數(shù)據(jù)中心組，10人左右,，負責整個集團所有營銷團隊的客戶主數(shù)據(jù),、合同、定價等等這些數(shù)據(jù)的管理工作,；一個是協(xié)調組,，當銷售人員和生產(chǎn)之間發(fā)生問題的時候，由他們進行協(xié)調,。

另外,，在上線前，我們的開票員和地磅員是兩個崗位,，分別做不同的事情,，那么上線之后，這兩個崗位合并成一個崗位,，一人多崗集約化,，直接降低了人力資源管理的成本。應收賬款截至到現(xiàn)在,，比上線前直接降低了50%,，這個數(shù)字非常可觀,。

我們以前的生產(chǎn)模式基本是按安全庫存來生產(chǎn)的,，在產(chǎn)銷模式的改變和創(chuàng)新之后，我們更改為按訂單模式生產(chǎn),，大大降低了我們的產(chǎn)品存?zhèn)}期,，以前可能是七天,，現(xiàn)在降到了五天，產(chǎn)品非常保鮮,。以前在我們的基地,，無論是業(yè)務員還是銷售團隊經(jīng)常會接到客戶投訴，因為很多產(chǎn)品保質期只有20天,，但是為了滿足銷售需求,，都會提前生產(chǎn)出來存在倉庫，等客戶拿到的時候距離保質期就沒有幾天了,，所以經(jīng)常有客戶投訴,。

自從ERP上線之后，我們沒有再接到任何一起關于保質期的投訴,。因為我們前一天晚上生產(chǎn)出來,，第二天早上就可以拉走，所以說非常的保鮮,。另外再說說散裝料,，由于非瘟和生物安全，很多中大豬場,，中大農(nóng)場都開始用散裝料,，當散裝料做得多的時候，就會遇到一個瓶頸 —— 散裝倉,，我們不可能大規(guī)模地增加散裝倉,，所以如何讓散裝倉真正成為你的散裝通道，這是需要我們好好研究的課題,，所以當時我們就把客戶進行了分組,，提貨時段分為上午提和下午提，真正讓散裝艙成為通道,。

這樣操作下來,，上午提貨量直接上升到45%，總倉的周轉率翻了一倍,。對于銷售團隊，計劃準確率的要求非常高,，在剛開始上線的時候,，我們的計劃準確率特別非常低，有的平均值都不到75%,，甚至更低,，只有69%，前兩天我查了下數(shù)據(jù),，現(xiàn)在我們的計劃準確率已經(jīng)提升了94.6%,，庫存量也降低了10%,，經(jīng)過大家一年多的不懈努力，這都是非?？捎^的數(shù)字,。

如何讓每一位管理者都感受到數(shù)字化的價值，這也是我們一直在討論的課題,。我這里說的管理者并不僅僅是指我們的中高層管理者,，我認為我們每一個業(yè)務員都是管理者，他們是客戶的經(jīng)營者,，是客戶的管理者,，所以一定要讓他們也感受到數(shù)字化的價值。

我們從三個方面入手：第一個方面就是我們在上線的第一個月月結之后,，馬上就梳理了我們的運維流程,，還有我們的服務水平協(xié)議；第二點就是一直在不斷的培養(yǎng)我們各個級別人員的數(shù)字化管理的意識,，直到制度的建立,。

第三點就是在上線之后，可能大家會發(fā)現(xiàn)有一些企業(yè)失敗就失敗在上線環(huán)節(jié),，為什么會失?。恳驗橹貙嵤┹p應用,，沒有做到持續(xù)改進,，如果可以持續(xù)改進，在改進過程中就會發(fā)現(xiàn)很多新的模式痛點,，然后再去規(guī)避這些新的管理痛點,，所以我們就需要在系統(tǒng)中強化管控。同時,，我們必須要建立與SAP配套的考核體系,，這一點非常關鍵，我們之前的流程已經(jīng)不能滿足未來的需求了,，新的規(guī)范流程必須建立與SAP配套的考核體系,。

關于運維組織架構

我們的運維組織架構分為兩層三級。首先是我們的最終用戶,，當他們遇到問題的時候,，先向我們部門或者公司級冠軍用戶來尋求解決方法，我們的營銷團隊有12個大部,，每個大部都有兩個經(jīng)營導師,，當遇到操作問題，或者有些技術問題的時候,，由他們來負責解決,，如果經(jīng)營導師無法解決,，再把問題傳遞給集團級的關鍵用戶。

如果集團級關鍵用戶也解決不了,，我們就會把問題分為兩種情況：一種可能是管理問題,，另一種可能是技術問題。對于管理問題,，我們有專門的管理組,，那么管理組長，也就是我們總裁辦的主管,，他會牽頭把各個業(yè)務部門召集到一起,，集體討論這個管理問題如何解決，如果還是解決不了,，我們才交給第三方,。

同時，我們每次解決的問題都會形成知識文檔放到知識庫,，任何人都可以查看,。在上線之后，每個部門都梳理了服務水平協(xié)議,，舉一個IT部門的例子,，他們會把問題分為等級，最重要的要求30分鐘必須響應,，四個小時必須解決,。每個業(yè)務部門都梳理服務水平協(xié)議，比如我們財務部門要求三個工作日之內必須完成月結,，六個工作日之內必須完成財務報表核算,，這就對員工的報銷申請時間也有要求，所以通過這些協(xié)議的制定,，每個部門都在協(xié)同高效運作,。

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如何培養(yǎng)數(shù)字化意識？

培養(yǎng)大家的數(shù)字化意識非常困難,，所以我一直在想三個問題：從哪些團隊開始抓,、抓什么、怎么抓,。

最后決定從營銷環(huán)節(jié)開始抓,，在企業(yè)流程中營銷團隊的流程居于最起點，只有銷售計劃做準確了,，產(chǎn)能才會好，銷售團隊也是最難管理的,，他們直面客戶,，人又多,，非常難管理，其他部門無非就是兩種角色：一種是真正錄單的人員,，他們每天都在系統(tǒng)里使用,，只要要求他做到日清日結就好了；另外一種是中級領導干部,，他如果不看報表,，不分析數(shù)據(jù)，曬兩次名單就解決了,。所以最難的就是營銷團隊,。

那抓什么呢？就是從風險最大的抓起,。對于我們公司來講,，應收賬款風險最大，所以先抓應收賬款,，再抓產(chǎn)銷截圖,，再抓計劃、準確率,、差占比例,，還有就是讓大家養(yǎng)成查看報表、數(shù)字分析的能力,，從這幾方面開始抓,。

那我們的抓手是什么呢？

抓手有兩種：第一種是對標,，各個團隊都有各種指標參數(shù)的對標,；另外一種，我叫做電子眼,，要有一個報表工具,，能夠監(jiān)督到每一個人，他是否登錄了這個報表,，是否查看了,，這就是電子眼。后來我們發(fā)現(xiàn),，所有不看報表的人,，他的銷量都是本部門最差的，通過這個報表我能知道他根本就沒有進取意識,，所以他的銷量永遠是最低的,。這也為我們選拔干部提供了一個很好的輔助數(shù)據(jù)平臺。

正大康地的數(shù)字化應用效果

那么現(xiàn)在應用效果又是怎么樣呢？我們的應用效果其實也是經(jīng)歷了三個大步驟：從不用到用,；從用到愛不釋手,；從愛不釋手到發(fā)現(xiàn)數(shù)字背后的管理問題這樣三個步驟。

從不用到用

比如在實施之前,，應收賬款都歸在財務部,，因為當時的系統(tǒng)也沒有管控撤銷，數(shù)據(jù)都是財務手工給到營銷團隊,，所以在應用源頭那里就沒有查看報表的意識,。上線初期，我們建立了信用管控體系,，可是當時合同賬期只是報表來提醒他們,，就因為前期的這種慣性，導致上線初期沒人看報表,，所以當時天天爆倉,。如果爆倉，所有大部的業(yè)務員都要放出貨,。我發(fā)現(xiàn)這個問題是因為當時沒有人去關心,，沒有人按照賬期來催款。

那么緊接著我們加強系統(tǒng)強管控,。除了額度管控,，也加強了賬期的管控，只要賬期超期了,，你就發(fā)不出貨來,，這樣就倒逼著我們業(yè)務員每天看報表，其實這個時候大部分業(yè)務員已經(jīng)做到了“從無到有”,。但還有個別的業(yè)務員,，他仍然不看報表，他覺得下次客戶在提貨時候,，再讓客戶打款,，把錢一次扣掉就好了，可這時候損失的是集團利益,，我們的應收,、資金流會受影響。

那接下來我們又做了一個什么事情呢,？就是玩一個小游戲,，把每個大部主管，按照這個月最多的逾期筆數(shù)發(fā)紅包,，每個每筆15塊錢,，金額不多但效果很好,。我們把大部當做第一責任人，集團不出統(tǒng)一的管理制度,，而是激發(fā)每個大部的管理創(chuàng)新意識,，這時候就形成了自己的針對逾期賬款的管理理念和管理制度，而且我們會把他們的管理方法發(fā)在大部群里共享,，互相借鑒學習，這實際上是激發(fā)了管理創(chuàng)新意識,。由于是一個大部主管在管這件事,，所有人都開始看逾期賬戶，逾期欠款的明細表,，應收賬款直線下降,，后來又建立了信用評分體系，現(xiàn)在的應收賬款比例已經(jīng)下降超50%,。

 

從用到愛不釋手

首先報表必須是管理化的,，報表不在于多，而在于精,，為了讓報表有吸引力,，我們當時確實是下了一番功夫的。我們建立了對標制度,，每個大部主管都能看到其他大部的所有合計銷量,、計劃準確率等各種指標，每個層級都在對標,，包括業(yè)務員層級,。我們讓他們可以看到整個大區(qū)其他所有人的銷量，那么這個大區(qū)可能有十幾,，二十幾個人,，他能同時知道他自己在這個大區(qū)的排名，這其實就是我說的SAP帶來的附加價值,，它實際上深深地影響了我們的企業(yè)文化,。

這種對標帶來的是競爭力，讓每個人都有競爭意識,。由于這種競爭意識的增強,，促使我們銷量的不斷增長。有些人在大部里要爭第一,，所以我們當時特地為這種人又定制了前十淘汰的報表,，十個大區(qū)前十報表，把這個報表開放給所有人,，讓你知道榜樣的力量在哪里,，我跟榜樣差距是在哪里,，同時讓強者跟強者再去PK，就是這樣不斷的PK促進了銷量,。

其實報表很簡單,，但是我能夠看到的是每一個人在什么時間查了什么報表，查這個報表的次數(shù)是多少,，這就是我的一個管理抓手,，報表對每一個人都開放，同時主管也能看到他的下屬在什么時間看了什么報表,，這時我們就會發(fā)現(xiàn)有一些問題出來,。

我當時發(fā)現(xiàn)的就是有人開始應付檢查刷報表，我們正?？匆粋€報表,，停留時間是十幾秒鐘，而他是每兩秒刷一次,，經(jīng)常一下刷20次,，這一看就是為了應付檢查在刷報表，這就沒有達到我們希望他通過報表做數(shù)據(jù)分析的目的,。所以發(fā)現(xiàn)這個問題之后,，我們馬上在群里曝光，同時教給大部主管,，如何看報表如何使用報表,，所以這個問題兩三天就全部解決掉了。

從愛不釋手到發(fā)現(xiàn)數(shù)字背后的管理問題

那么“從愛不釋手到發(fā)現(xiàn)數(shù)字背后的管理問題” 有一定難度,，有時候報表銷售數(shù)據(jù)異常,，可能反映的是生產(chǎn)問題；有時候技術報表異常,，反映是采購問題,。因為不是每個人都對數(shù)據(jù)有非常敏銳的發(fā)現(xiàn)。

這個時候,，我就會把這些案例分享到群里,，告訴他們數(shù)據(jù)異常可能導致的其他的業(yè)務問題,，因為不是每個人都清楚業(yè)務之間的流程是怎么銜接的,。有些人不清楚，所以這時候就要教他們,。我用了一年的時間在培養(yǎng)他們這種數(shù)字的意識,，直到他們都學會、發(fā)現(xiàn)數(shù)字背后的管理問題,。所以現(xiàn)在我們的主管,，包括業(yè)務員都具備這種能力,。

我們又建立了一些其他相關制度，譬如明確了我們的分銷報表,、發(fā)布渠道,，然后要求各大部自查，這也是一種管理創(chuàng)新,，大部主管必須做到自查,，我們要求三個工作日內必須完成自查，然后IT部門用一個工作日檢查并發(fā)布結果,，整個運維過程中遇到的問題都會上報給我們的高管層,，由他們來聽取匯報，并及時解決相關問題,。

在運維過程中，培訓體系的建立也特別重要,。首先要對高管層要進行培訓,，新員工入職我們會有集團冠軍用戶或者IT部門來給他們進行培訓，隨著大家深入使用,，又會發(fā)現(xiàn)很多新的管理需求出來了,，所以系統(tǒng)也在不斷改進，從改進的時候,，我們就要對我們的關鍵用戶吸引導師,，進行知識更新的培訓強化業(yè)務管控。

最后我總結的就是：數(shù)字化賦能給每一位管理者不是空談,，我們必須要建立相應的抓手和制度,，不斷培養(yǎng)每一個人的數(shù)字化管理意識，才能夠讓大家發(fā)現(xiàn)數(shù)字化的管理價值,。謝謝大家,。

 

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