比如，談及經(jīng)營之道,，袁總說“我們一開始就對標(biāo)一線企業(yè),，在強者中找到一席之地”——這是“新型中國企業(yè)”的「意氣」。比如,，談及競爭,，袁總笑言“我從來不擔(dān)心友商參觀，如果照一張照片就能學(xué)走技術(shù),，那只能說明我們不夠先進”——這同樣是“新型中國企業(yè)”的「意氣」,。

不僅僅是身居新賽道，以沃太能源為代表的“新型中國企業(yè)”于經(jīng)營,、于技術(shù),、于眼光都展現(xiàn)出迥異過往的「新生意氣」。這次,，讓我們一窺沃太能源這家意氣風(fēng)發(fā)的“新型中國企業(yè)”,。

核心競爭力

就是看了也學(xué)不會的東西

SAP：印象中的儲能行業(yè)，聲量不大,，體量不小,，競爭激烈。沃太能源身為行業(yè)拓荒者,，是如何歷經(jīng)十年,，依然穩(wěn)居行業(yè)翹楚的？

袁宏亮：我們是12年成立的,。剛開始那幾年,，公司發(fā)展還算比較平緩。但2014年有一次前往慕尼黑參展,，我們察覺到了新能源儲能行業(yè)的潛力,。就國家能源結(jié)構(gòu)而言，新能源占的比重越大,，對儲能的需求就越高,。儲能之于新能源，就像水庫之于水源,。所以我們斷言,，新能源發(fā)展，一定離不開儲能,，儲能是大勢所趨,。

這時候我們意識到，在儲能市場,，我們其實已經(jīng)占據(jù)了先發(fā)優(yōu)勢,，這條路走對了,。這幾年來的變化也證明，我們確實沒有誤判,。

判斷清楚市場形勢,，預(yù)見到會有越來越多的企業(yè)入局，就更需要打造自己的研發(fā)護城河,。毫不夸張地說,，沃太能源不光產(chǎn)品有差異性，細節(jié)上也是行業(yè)領(lǐng)先,，是名副其實的“一直被模仿,，從未被超越”。就像國內(nèi)目前在做虛擬電廠,，但我們的海外虛擬電廠調(diào)度從5年前就開始做了,。再比如儲能會涉及硬件系統(tǒng)和管理系統(tǒng)，我們自研了 BMS（Battery Management System）,、EMS（Energy Management System）和Alpha Cloud 系統(tǒng),，在與用戶達成一致協(xié)議后分秒不斷地上傳最新數(shù)據(jù)，目前已經(jīng)積累了十年的海量數(shù)據(jù),。所以我才說,，拍拍照就能帶走的，都不叫核心競爭力,，多年來的實力積累,，才是我們增長的動因。

等到19年,，工業(yè)4.0和中國制造2025的勢頭越來越大,，我們開始認(rèn)真考慮數(shù)字化轉(zhuǎn)型，了解 SAP,。對沃太能源來說，SAP 是數(shù)字化的重要一環(huán),。往大了說,，能預(yù)知市場變化，實現(xiàn)全球業(yè)務(wù)的集團化掌控,，賦能管理決策,，引導(dǎo)行業(yè)趨勢；往小了說,，又能打通全球供應(yīng)鏈,，降本增效，快速響應(yīng)客戶需求,。有了數(shù)字化,，沃太能源的龐大數(shù)據(jù)庫才能蘇醒過來,，取之于民并用之于民。

全鏈接打通

實現(xiàn)新產(chǎn)業(yè)的精細化管理

SAP：與 SAP 合作以前,，沃太能源就自研了管理系統(tǒng),；相比較其他行業(yè)，儲能的管理難在哪兒,？

袁宏亮：主要難在維修保養(yǎng),。由于客戶分散于國內(nèi)外，產(chǎn)品退換一直難以解決,，而且儲能的原材料單價高,。只有把各地的信息統(tǒng)一起來，才能了解具體哪個區(qū)域,、哪款產(chǎn)品出了問題,，并幫助我們進行產(chǎn)品的迭代升級。但之前一直不具備這樣的條件,，直到開始使用 SAP,。

其次是替代料和原材料采購的信息不對稱。儲能電池的原材料大多是電子元器件,，配件迭代很快,，所以經(jīng)常需要改 BOM（Bill of Materials）。但是工廠和采購之間因為線下交流,，經(jīng)常信息不通,，需要的元件采購不回來，也無法及時反饋,，一旦出了問題就只能手動改 BOM,，費時費力。

現(xiàn)在 SAP 系統(tǒng)幫我們協(xié)同了供應(yīng)鏈管理,，不僅能通過訂單 BOM 快速響應(yīng)客戶的定制需求,，又提高了采購交期計劃達成率。

其實對 SAP 的產(chǎn)品我很熟悉,，之前在德國工作的時候已經(jīng)接觸過,。我比較佩服的是現(xiàn)在SAP S/4HANA系統(tǒng)的管理顆粒度，做得很細,。對于我們那些比較難管理的上游原材料——又貴,、交期又不穩(wěn)定——就很實用了。

除了解決管理上的難題,，對于沃太能源這樣的全球供應(yīng)鏈布局的企業(yè),，還必須考慮報關(guān)效率。報關(guān)效率一定程度上決定了我們的商業(yè)規(guī)模和盈利,，但我們之前是傳統(tǒng)的線下報關(guān),，流程十分繁瑣：首先得線下 OA 溝通,，確認(rèn)無誤之后再提出交貨單，走審批流程,。然后交貨單才能轉(zhuǎn)給倉庫和物流,，最后完成報關(guān)。現(xiàn)在隨著交貨單和物流信息在 SAP 系統(tǒng)中的同步,，報關(guān)周期大大縮短,。

SAP：謝謝對于 SAP 的肯定。那沃太能源現(xiàn)在怎么管理這幾塊業(yè)務(wù),？

袁宏亮：維修現(xiàn)在是由供銷商和我們的售后團隊負(fù)責(zé),，其中通過 SAP S/4HANA 的銷售模塊兼顧管理。現(xiàn)在售后還是外部公司做,，后續(xù)我們可能會自己做,，那這部分在 SAP 系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)，就可以成為一個很好的決策基本盤,。

最大的提升還是我講的替代料方面,。從手動改 BOM 到現(xiàn)在用 SAP 統(tǒng)一清單替代，完全由研發(fā)決定——研發(fā)生成采購訂單,，采購和倉儲按照 SAP 的清單來執(zhí)行,，既提升了采購準(zhǔn)確率，也增進了管理效率,，解決了企業(yè)一直以來的物料齊備問題,。

而且，報關(guān)現(xiàn)在也簡單了很多,。一切都在“云上”解決,，用系統(tǒng)報關(guān)。溝通轉(zhuǎn)到線上,，又省去了分發(fā)工單給倉庫和物流的步驟,，平均每單能節(jié)約一小時的報關(guān)時長。你會發(fā)現(xiàn),，“上云”在沃太能源這兒,，已經(jīng)成了「效率」的代名詞,。

當(dāng)然，沃太能源能成功“上云”,，離不開麥匯實施團隊的幫助,。我們的項目執(zhí)行中變化重重，藍圖和實施階段不僅是由不同的老師負(fù)責(zé),，而且實施過程中還在籌建一個新工廠，但這些并沒有影響系統(tǒng)如期上線。但麥匯接到變化之后,，立刻開工趕進度,，讓我們團隊備受感動。并且在撤場前,，麥匯還專門安排了知識培訓(xùn),，助力我們培養(yǎng)了一大批具備數(shù)字化經(jīng)營思維的管理人員。當(dāng)時我們就覺得,，這個團隊非常不一般,，很專業(yè)。

SAP：我想接著問一個比較敏感的問題,，當(dāng)前國際局勢動蕩,，沃太能源主營海外業(yè)務(wù)，會不會受到一些影響,？

袁宏亮：機遇與挑戰(zhàn)并存,。近來確實有很多不確定因素，具體到企業(yè),，就是供應(yīng)端不穩(wěn)定,，導(dǎo)致生產(chǎn)排期不固定。

面對“黑天鵝”,，數(shù)字化幫了我們很多,。一方面是可以生成意向訂單，客戶有了意向,，可以與我們直接對接,，生產(chǎn)排期更穩(wěn)定。另一方面有了數(shù)據(jù)積累,，數(shù)字化系統(tǒng)能開展銷售預(yù)示,，幫我們找出通用物料和長交期物料，減輕了倉儲壓力,，讓倉儲“不再呆滯”,。同時還滿足了不同國家的會計準(zhǔn)則，讓公司能夠?qū)崿F(xiàn)全球化財務(wù)稅務(wù)的數(shù)字化管理,，這也為沃太能源的融資上市保駕護航,。

隨著國家大力推進“雙碳”目標(biāo)，我們也把目光重新轉(zhuǎn)回了國內(nèi),，開辟“第二戰(zhàn)場”,。和海外的家用儲能不同，我們根據(jù)國內(nèi)市場情況,，主要以定制的大型儲能設(shè)備為主,，并承接工業(yè)用戶，成為公司近來新的發(fā)展方向。

相信「相信的力量」

相信能成,，才一定能成

SAP：我發(fā)現(xiàn)你們這代企業(yè)家很不一樣,，不光產(chǎn)品硬，而且眼光高,，敢拼敢闖,。一出手就是比肩一線，好像“新型中國企業(yè)”的整體風(fēng)貌,，與過去的印象完全不同,。

袁宏亮：（笑）是有點不一樣。我們可能更見過“世面”,，目標(biāo)也更高一些,。外界一直認(rèn)為，中國擅長模仿式創(chuàng)新,，我們偏要做由0到1的創(chuàng)新,，這份底氣源于我們先進的研發(fā)實力。拿剛才的 BMS,、EMS 和 Alpha Cloud 來說,，沃太能源的軟件控制能實現(xiàn)海外調(diào)度，印象里能相提并論的國外企業(yè)也只有特斯拉,。有了競爭優(yōu)勢,，當(dāng)然能做到行業(yè)前列。

至于布局歐洲,，我們主要聚焦德國市場,。眾所周知，德國在工業(yè)領(lǐng)域是品質(zhì)和技術(shù)的代名詞,，又是工業(yè)大國,，拿下德國市場對我們意義重大，不光是打響名聲,，技術(shù)也能有長足進步,。

另一方面，選擇德國也有我自己的一點“小心思”,。我在德國待了很多年,，從研究生求學(xué)，到畢業(yè)后在寶馬和西門子工作,，一直到2012年才回國創(chuàng)業(yè),。當(dāng)時的想法，就像錢學(xué)森說的,，我們中國人并不笨,，相反我們很聰明，憑什么從0到1的創(chuàng)新就不能做，就只能模仿,？我們完全可以做出屬于自己的優(yōu)秀產(chǎn)品。現(xiàn)在我們的產(chǎn)品銷售到了全球80多個國家和地區(qū),，海外業(yè)務(wù)還在不斷擴張中,，這也證明了我們的實力。

現(xiàn)在說出來當(dāng)然很痛快,，但是這點小初心,，我也隱瞞了挺長時間。市場很殘酷,，活不下來的企業(yè),，不會有情懷可言，還是得先做好,，再談情懷,。至于所謂情懷，我覺得就是「相信」的力量,；敢不敢定高目標(biāo),，敢不敢為目標(biāo)去奮斗付出，「相信」能成,，才一定能成,。

SAP：沃太能源去年獲得了國家級專精特新“小巨人”稱號，又迎來行業(yè)的風(fēng)口,。不過風(fēng)口之前一定也遭遇過技術(shù)攻堅期,，公司當(dāng)時是如何克服的？

袁宏亮：沃太能源這十年,，總共經(jīng)歷了三個階段：前五年是生存期,，考慮的更多不是如何壯大，而是怎么活下來,；六到七年是快速增長期,，當(dāng)時是行業(yè)風(fēng)口，市場越來越激烈,，不過我們把握住了機遇,；從第八年到現(xiàn)在算得上是穩(wěn)定期，主要保障產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量穩(wěn)定,。

你提到的技術(shù)攻堅,，遠不止在實驗室研究苦練，更需要拿到市場驗證,。攻堅的不只是技術(shù),，還有客戶的需求。對于成長型企業(yè)來說，技術(shù)產(chǎn)品上,，最好是少量產(chǎn),，多迭代。多了解市場,，優(yōu)化產(chǎn)品,，積累行業(yè)經(jīng)驗，才是立足市場的長久之計,。

采訪札記

在采訪中,，沃太能源的「意氣風(fēng)發(fā)」令人印象尤為深刻，但袁總對儲能行業(yè)條分縷析的痛點拆解,，也許對業(yè)界更有價值——

這條處于風(fēng)口的賽道上,，也有自己的“陷阱”。比如,，昂貴的原材料如何尋找替代,，又如何快速協(xié)同產(chǎn)線、報關(guān)等等流程,。再如,，突如其來的戰(zhàn)爭面前，如何快速響應(yīng)變化的市場環(huán)境,。這些問題的癥結(jié),，都在于「數(shù)據(jù)」?；氐揭鈿獾脑掝},，袁總坦承沃太能源最深的護城河并非硬件，而是數(shù)十年積累下來的平臺數(shù)據(jù),。

由此觀之,，也許“新型中國企業(yè)”的優(yōu)勢不僅僅在于面臨一個巨大的市場，更在于這個市場上數(shù)字原住民們豐富的使用行為與數(shù)據(jù),。那么問題就變成了——你準(zhǔn)備好利用這些數(shù)據(jù)了嗎,？