小編導(dǎo)讀：福岡董事長(zhǎng)王衍鋼用治病來(lái)類比企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，”有病就要治”、”治病肯定要痛,，不痛就不對(duì)了”那福岡又是如何轉(zhuǎn)型的呢,？什么樣的緣分讓“老字號(hào)”決定步入數(shù)字化,？

在O2O、新零售等創(chuàng)新理念快速推進(jìn)的時(shí)代,，身處最容易蹭熱點(diǎn)的快消食品行業(yè),，福岡集團(tuán)并沒(méi)有”與時(shí)俱進(jìn)”地給自己貼上這樣或那樣的標(biāo)簽。然而回顧一下福岡發(fā)展的歷程,，就會(huì)發(fā)現(xiàn)在堅(jiān)持做好產(chǎn)品的同時(shí),，”以客戶為中心”、”賦情懷,、賦文化于產(chǎn)品”,、制造業(yè)向服務(wù)轉(zhuǎn)型等創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的理念和方向，在福岡多年前的實(shí)踐中就已經(jīng)有了很顯性的痕跡,。

立志做”食品文化傳播天使”的創(chuàng)始人

2006年,，福岡與法國(guó)麗姿合資創(chuàng)立”麗馳”品牌，采用店面體驗(yàn)式消費(fèi)加顧客購(gòu)買相結(jié)合的形式,，為消費(fèi)者創(chuàng)造了一個(gè)烘焙文化的體驗(yàn)和傳播空間,；2010年，福岡集團(tuán)自主投資建設(shè)了行業(yè)全國(guó)首創(chuàng)的體驗(yàn)式烘培工業(yè)園,，擁有大型月餅,、粽子、吐司,、湯圓等生產(chǎn)線,； 2018年集團(tuán)旗下的笑蕾品牌面包成為上合峰會(huì)先進(jìn)面包供應(yīng)商,。

擁有一個(gè)立志做”食品文化傳播天使”的創(chuàng)始人，福岡產(chǎn)品的品牌一開(kāi)始就是有溫度的,，這也使得福岡的諸多實(shí)踐除了前瞻性的戰(zhàn)略指引,，更多的是一種基因。

有了堅(jiān)守初心的基因,，加之對(duì)行業(yè)前瞻性的認(rèn)知,。福岡對(duì)于擁有更大的市場(chǎng)空間、保持基業(yè)常青的可持續(xù)發(fā)展能力有著更為明確的規(guī)劃,。而要實(shí)現(xiàn)這些規(guī)劃,，需要企業(yè)有規(guī)范管理的健康機(jī)體，同時(shí)又擁有不斷創(chuàng)新的活力,。這成為福岡集團(tuán)數(shù)年來(lái)信息化的動(dòng)力,，也是其核心目標(biāo)。

 

福岡集團(tuán)作為青島“老字號(hào)”的烘焙企業(yè),，對(duì)原料,、配料、生產(chǎn)環(huán)節(jié)和產(chǎn)品的安全性要求非常高,；在銷售及會(huì)員管理方面有著烘焙企業(yè)共同的管理特點(diǎn)：線下門店,、線上銷售渠道眾多，庫(kù)存,、銷售集中管理難度大,，銷售環(huán)節(jié)受區(qū)域、季度影響偏大等,。因此,，基于強(qiáng)行業(yè)屬性的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是既要滿足企業(yè)財(cái)務(wù),、銷售,、供應(yīng)鏈一體化的后端管理，又要能達(dá)到并支持線上,、門店,、會(huì)員營(yíng)銷的等前臺(tái)業(yè)務(wù)創(chuàng)新需求。福岡想找到一家適合自己的合作伙伴并非易事,。

因此,，在2016年之前，兩次信息化實(shí)踐的成果雖然支持了福岡階段性發(fā)展的需求,，但在推動(dòng)企業(yè)永續(xù)發(fā)展,，管理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)一體化方面，卻難以支持,。這對(duì)于意欲借助數(shù)字化力量持久發(fā)展的福岡集團(tuán)來(lái)講,，無(wú)疑是迫切需要解決的問(wèn)題,。

在有了相對(duì)成熟的數(shù)字化戰(zhàn)略之后，福岡董事長(zhǎng)王衍鋼遇到了“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”進(jìn)程中的“緣分”,。這個(gè)緣份始于2016年,，由麥匯信息負(fù)責(zé)食品行業(yè)和新零售業(yè)務(wù)專家組成的顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐福岡，實(shí)施了SAP Business One on HANA的烘焙行業(yè)方案+MOP新零售管理平臺(tái)并成功上線,。在系統(tǒng)運(yùn)行一年多后,，當(dāng)筆者問(wèn)起項(xiàng)目實(shí)施的成效時(shí)，王衍鋼只說(shuō)了一句”選對(duì)了”,，這個(gè)獨(dú)具山東人豪爽,、有力的表達(dá)方式足以表達(dá)他對(duì)系統(tǒng)實(shí)施及應(yīng)用效果的肯定。

“一體化”實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化,、業(yè)務(wù)智能化,、創(chuàng)新常態(tài)化

 

 

在提及為何對(duì)企業(yè)信息化推進(jìn)的決心如此大的時(shí)候，董事長(zhǎng)王衍鋼用”有病要治”的例子來(lái)說(shuō)明,。在實(shí)施SAP Business One on HANA+MOP新零售管理平臺(tái)之前,，福岡管理上的”癥狀”就是管理和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，無(wú)法實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化,、供應(yīng)鏈一體化,，線上線下業(yè)務(wù)一體化。

作為一個(gè)擁有多品牌,，多分店,、多營(yíng)銷渠道（電商平臺(tái),、微商城等六大營(yíng)銷平臺(tái)）,，龐大會(huì)員基數(shù)的快消品企業(yè)，數(shù)據(jù)和流程的孤島造成的信息不對(duì)稱給福岡帶來(lái)了切膚之痛,。福岡集團(tuán)主管信息化的副總經(jīng)理郭紅細(xì)數(shù)道：之前福岡財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)不統(tǒng)一,，相關(guān)管理者工作量非常大，而且很難保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性,；門店的進(jìn)貨流程,，以往是不通過(guò)系統(tǒng)的，耗時(shí)長(zhǎng),，效率低,，庫(kù)存數(shù)據(jù)不清晰且容易造成浪費(fèi)；實(shí)體卡券的銷售情況,、購(gòu)買的會(huì)員情況,、卡內(nèi)消費(fèi)情況通過(guò)手工記賬很難掌握；優(yōu)惠券,、打折券無(wú)法實(shí)現(xiàn)線上線下通用,，會(huì)員體驗(yàn)難以得到提升……

盡管用了”治病”的比喻,，但事實(shí)上福岡的管理者對(duì)于數(shù)字化的目標(biāo)有著更長(zhǎng)遠(yuǎn)的期待。董事長(zhǎng)王衍鋼經(jīng)常說(shuō)的一句話：對(duì)于世界上那些知名的連鎖餐飲機(jī)構(gòu),，為什么能做那么大,，擁有跨國(guó)跨區(qū)域分店，管理規(guī)范,，是因?yàn)橛袕?qiáng)大的數(shù)字化系統(tǒng),，標(biāo)準(zhǔn)化的管理規(guī)范，和一體化的管理平臺(tái),。如果企業(yè)沒(méi)有數(shù)字化系統(tǒng)的支持,，企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略是很難實(shí)現(xiàn)的。

正是基于處理企業(yè)面臨的問(wèn)題和支持未來(lái)發(fā)展的訴求,，福岡的管理層毅然決然地開(kāi)啟集團(tuán)信息化的革新之旅,。俗話說(shuō)成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目必須是一把手工程，在福岡,，從上至下的配合,、成長(zhǎng)的態(tài)度以及斷腕的決心為福岡走上數(shù)字化”烘焙”之道鋪平了道路。

在項(xiàng)目實(shí)施這一年多的時(shí)間里,，福岡集團(tuán)包括銷售,、供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù),、會(huì)員管理在內(nèi)的所有流程得以打通,，厘清了不同業(yè)務(wù)部門的職責(zé)和協(xié)同，同時(shí)對(duì)福岡原有的生產(chǎn),、銷售,、會(huì)員管理流程及模式進(jìn)行了更利于新零售運(yùn)營(yíng)模式的優(yōu)化。

作為具體推進(jìn)項(xiàng)目實(shí)施及應(yīng)用的負(fù)責(zé)人,，郭紅用一些”變化非常大”的場(chǎng)景,，形象地總結(jié)了系統(tǒng)對(duì)福岡集團(tuán)前端后端管理一體化，以及業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面提供的支持,。

第一個(gè)變化,，流程打通帶來(lái)的銷售管理規(guī)范化。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中,，對(duì)包括客戶管理,、銷售流程處理、微會(huì)員,、微商城,、卡券先進(jìn)碼管理、銷售分析等17個(gè)流程進(jìn)行了打通。完成了：銷售訂單,、銷售退貨,、返利、調(diào)撥等所有流程的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn),；門店零售,、預(yù)售、賒銷等業(yè)務(wù)類型的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn),；微商城工廠配送,、門店自提業(yè)務(wù)的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)；門店銷售數(shù)據(jù)自動(dòng)傳到SAP生成財(cái)務(wù)憑證,，保證信息及時(shí)準(zhǔn)備,，降低了財(cái)務(wù)手工工作。

第二個(gè)變化,，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的一體化管理,。在SAP Business One on HANA+MOP新零售管理平臺(tái)的支持下，福岡集團(tuán)生產(chǎn),、采購(gòu),、配送業(yè)務(wù)流程、BOM管理,、倉(cāng)庫(kù)盤(pán)點(diǎn)&庫(kù)存轉(zhuǎn)儲(chǔ)以及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析等供應(yīng)鏈流程得以打通,。福岡集團(tuán)的供應(yīng)鏈管理實(shí)現(xiàn)了：采購(gòu)訂單、退貨,、罰金等流程的系統(tǒng)化,；生產(chǎn)計(jì)劃由銷售計(jì)劃生成，領(lǐng)料計(jì)劃由生產(chǎn)計(jì)劃自動(dòng)生成,，領(lǐng)料,、發(fā)料到完工入庫(kù)全部自動(dòng)流轉(zhuǎn)；物流則根據(jù)路線指導(dǎo)打印配送單,。

為了提升客戶及用戶體驗(yàn),，保證產(chǎn)品質(zhì)量、提高工作效率,，項(xiàng)目組還結(jié)合客戶、產(chǎn)品的不同屬性設(shè)計(jì)配送路線確認(rèn),；實(shí)現(xiàn)了備貨,、廠配物料成品、半成品解決方案優(yōu)化,；設(shè)計(jì)了按路線批量打印發(fā)貨單和批量出庫(kù),；引入物料組計(jì)量單位。

第三個(gè)變化，完成了財(cái)務(wù)一體化流程的設(shè)計(jì)及優(yōu)化,。系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)計(jì)算賬齡信息,、自動(dòng)計(jì)算暫估進(jìn)項(xiàng)稅額、每一個(gè)單品成本管理以及自動(dòng)生成財(cái)務(wù)報(bào)表,，讓整個(gè)集團(tuán)以及每家門店的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀況都清晰透明,。

此外，項(xiàng)目組還對(duì)福岡的生產(chǎn)流程進(jìn)行了優(yōu)化,，大大提升了相關(guān)崗位的工作效率,。

諸多流程的打通及優(yōu)化，極大地支持了福岡集團(tuán)的精細(xì)化管理,，為企業(yè)帶來(lái)了上百萬(wàn)的成本節(jié)省,。

在實(shí)現(xiàn)了流程及數(shù)據(jù)一體化的基礎(chǔ)上，MTC實(shí)施團(tuán)隊(duì)豐富的零售行業(yè)O2O實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),，以及MOP新零售管理平臺(tái)固化的一些創(chuàng)新流程和場(chǎng)景,，也給福岡集團(tuán)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新提供了支持和借鑒。一年來(lái),，在MOP新零售管理平臺(tái)的支持下,，福岡設(shè)計(jì)了幾十種促銷模式，陸續(xù)進(jìn)行了金幣管理等會(huì)員管理,、業(yè)務(wù)創(chuàng)新項(xiàng)目的開(kāi)發(fā),。

與此同時(shí)，全員看數(shù)據(jù)的文化在福岡也已逐漸形成,。以前提倡數(shù)字文化,，但在數(shù)據(jù)讓大家感覺(jué)不踏實(shí)的前提下很難落地。現(xiàn)在,，福岡各個(gè)業(yè)務(wù)口都是用數(shù)據(jù)說(shuō)話,，企業(yè)推進(jìn)的一些新的數(shù)字化經(jīng)營(yíng)管理理念在這個(gè)氛圍中也得以順利進(jìn)行。

“一把手”推進(jìn)應(yīng)用落地

 

 

對(duì)于大多數(shù)企業(yè)在系統(tǒng)上線早期遇到的問(wèn)題,，福岡也有同樣的經(jīng)歷,。比如，門店進(jìn)貨系統(tǒng)上線改變了之前延用多年的操作方式,，同時(shí),，試運(yùn)行之初發(fā)貨也未能如大家期待的那么順暢和及時(shí)。此外,，在利用系統(tǒng)解決門店庫(kù)存管理的過(guò)程中,，早期的盤(pán)點(diǎn)數(shù)據(jù)出入非常大。這其中不是簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)核對(duì),，還會(huì)牽掛到各個(gè)環(huán)節(jié)和流程的梳理,。在這個(gè)過(guò)程中,，雖然有專業(yè)人員及時(shí)處理，但要改變大家的操作習(xí)慣,、引導(dǎo)理念的變化,。這決非是IT或者哪個(gè)部門憑一已之力可實(shí)現(xiàn)的。

董事長(zhǎng)王衍鋼在這個(gè)階段,，用”有病就要治”,、”治病肯定要痛，不痛就不對(duì)了”的比喻強(qiáng)力推進(jìn)項(xiàng)目的落地應(yīng)用,。對(duì)業(yè)務(wù)部門的要求,，就是要按照系統(tǒng)設(shè)定的流程進(jìn)行配合。一把手強(qiáng)烈的決心以及樸素的方法論,，使得福岡員工明確這件事必須做的同時(shí),，也形成了經(jīng)歷過(guò)這個(gè)”痛”的階段之后，一定會(huì)有一個(gè)好結(jié)果的共識(shí),。因此,，SAP Business One on HANA +MOP新零售管理平臺(tái)上線一年時(shí)間里可以取得這么大的成果，除了項(xiàng)目管理者的經(jīng)驗(yàn),、責(zé)任意識(shí)之外,，”一把手”的帶動(dòng)和堅(jiān)持也起到了非常大的推進(jìn)作用。

王衍鋼的決心來(lái)自于幾個(gè)方面,，一是對(duì)于福岡定位和理想的堅(jiān)持,，那就是做一個(gè)基業(yè)常青，受人尊敬的企業(yè),。規(guī)范的管理和創(chuàng)新的活力是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的核心,。在實(shí)施SAP Business One on HANA和MOP新零售管理平臺(tái)之前，福岡就有了實(shí)施阿米巴的計(jì)劃,，但沒(méi)有數(shù)據(jù)和系統(tǒng)的支持,，阿米巴的管理理念很難推進(jìn)和固化下來(lái)。第二是基于市場(chǎng)快速拓展的戰(zhàn)略目標(biāo),，沒(méi)有強(qiáng)大系統(tǒng)的支持,，企業(yè)的理念、經(jīng)營(yíng)模式很難規(guī)范快速地進(jìn)行復(fù)制和實(shí)時(shí)優(yōu)化,。同時(shí),，這種決心還有一個(gè)重要的原因，那就是對(duì)合作伙伴的信任,。

身處”天大”的食品行業(yè),，多年的從業(yè)習(xí)慣使得王衍鋼”對(duì)品質(zhì)的要求特別高”。 2016年去上?？疾鞎r(shí)，麥匯信息提供的SAP Business One on HANA+MOP新零售管理平臺(tái)的解決方案使得困擾中的王衍鋼眼前一亮。同時(shí),，基于福岡發(fā)展的目標(biāo)以及快速成長(zhǎng)的特點(diǎn),，需要一個(gè)有國(guó)際化視野，同時(shí)又能為成長(zhǎng)型企業(yè)提供實(shí)時(shí)支持的工具,。SAP系統(tǒng)模塊化,、靈活性強(qiáng)的特點(diǎn)使之可以象企業(yè)的皮膚一樣隨企業(yè)一起成長(zhǎng)。當(dāng)然,，最主要的是麥匯信息在同行業(yè)企業(yè)實(shí)施的多個(gè)成功案例,，以及在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中積累起來(lái)的豐富的行業(yè)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)，使得福岡可以以更大的視野,、可持續(xù)地推進(jìn)企業(yè)的數(shù)字化創(chuàng)新,。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是當(dāng)下中國(guó)諸多企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略， 然而這個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)需要一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程,，選擇適合的途徑,、明確階段性的目標(biāo)、堅(jiān)持不懈地去推進(jìn)——福岡集團(tuán)的數(shù)字化用取得的成果給同行業(yè)樹(shù)立了典范,。

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